雅安市人民医院人才战略：引进培养并重助力三甲建设

　　雅安市人民医院现有在岗职工一千余人，这是一个聚合了各类技术人才的团体，特别是随着博士、硕士的不断引进，市人民医院“人才匮乏”的时代早已远去。

　　市委书记、市人大常委会主任徐孟加2008年5月9日在市人民医院调研时就曾指出，人才资源是一个流动资源，用编制拴住人才，不利于人才的流动和搞活。不能用计划经济的思路来管理人才。在人才建设和人员编制上要用两条腿走路，不要回到计划经济的老路上去。人才流动是经济社会发展的必然性，哪家医院发展得好、待遇高，人才就会流向哪家医院。所以在人才建设上要用好一块，搞活一片。

　　人才战略，是姚有贵担任院长以来一直坚持实施的医院发展策略，在医院“三甲”创建的道路中起到了举足轻重的作用。

　　树立以人为本理念

　　在知识经济时代，人不仅是一种成本，更是一种待开发，可开发的资源。因此，市人民医院把人视为医院最重要的资源，把以人为本作为医院长期发展的指导思想。树立了“医院用人，在于获取人才的社会价值;人才为医院服务，在于实现人才的个人价值”的双赢观念。

　　在实际工作中，强调尊重个人价值，全面开发人才资源，力求实现服务人才，满足人才需要与使用人才，充分发挥人才作用的统一，致力于建设一支高素质、高效率和团结协作的员工队伍，创造一个以人为本的和谐环境和一种使优秀人才脱颖而出的激励机制。

　　创建“三甲”医院，人力资源是坚实的基础。为此，医院成立了人力资源部，下设人才开发科，强化对人力资源的开发和有效利用。其次，制定了全院人才发展建设规划，加强梯队建设与学科建设相匹配，合理设置岗位，双向选择，全员聘用。

　　此外，医院还制定和实施引进人才的优惠政策，重点引进高学历人才、学科带头人和业务技术骨干。另一方面，按照《医疗机构基本标准(试行)》和《四川省综合医院评审标准(试行)》的要求，逐步补充卫生技术人员的数量，以达到标准要求。

　　对于一些重点关注对象，医院专门对其进行职业生涯规划设计。

　　同时，有针对性地加强各级医师的培养。对高级职称医师重在科研能力、学术交流能力和创新能力的培养;对德才兼备的中级职称人员采取连续进修学习的方式，进行重点培养;对住院医师进行规范化培训，重在责任、严谨作风和临床思维能力的培养;采取多形式、多渠道学习，培训、培养护理人员，促进各类人才快速、规范、全面成长。不仅如此，医院还建立了人力资源信息库，全面记录人才成长历程，科学评价，有效激励。

　　引进高素质人才

　　在市人民医院通过“三乙”医院评审时，医院尚无1名博士、硕士。在当时，人们甚至不敢想象，在雅安这样一个小城，会有医学博士、硕士为市民看病。

　　自姚有贵担任院长后，看到了医院人才匮乏的现状。他认为，医院要发展，要向“三甲”冲刺，必须改善人才结构，引进高学历高素质人才。

　　为此，医院制定了引进高学历高素质人才的优惠政策，给他们提供较高的薪酬待遇，一定的科研启动基金，解决好住房和生活问题，大力引进省内外高学历高素质人才。通过机制创新，就地激活人才，培训提高人才，引进充实人才，竞争选拔人才，有效地扩大了人才队伍数量，提升了人才队伍质量。

　　在2004年，医院就从省内外引进全国知名教授2名，博士2名，硕士3名，本科毕业生42名，副主任医师2名，使医院本科以上学历在专业技术人员中的比例由原来的19.38%短时间内提高到39.50%。

　　目前，医院有享受国务院政府津贴的高级专家4人，省优专家1人，省卫生厅学术技术带头人后备人选3人，博士6人，硕士37人。高级职称专业技术人员中正高32人，副高98人，中级职称专业技术人员269人。

　　市人民医院圆了广大市民的一个就医梦想：在家门口体验医学博士为人们诊病的医疗服务。

　　培养好现有人才

　　人才是流动的资源，在引进外来人才的同时，能留住现有的人才，充分发挥出各类人才的作用，方能促进医院和谐发展。

　　把“引进与培养并重，使用与考核同在”有机结合，大力培养和使用现有人才是市人民医院采取的积极措施。

　　医院规定，凡40岁以下的中专生必须在3―5年内达到专科和本科学历水平。为此，与川北医学院合作建立了专升本培训基地，与四川大学合作建立了硕士学位课程班，与首都医科大学合作建立了全科医师培训基地，与四川大学华西医院建立了远程教学和远程会诊系统，同时，每周举行学术报告会，聘请省内外著名专家教授来院讲学。

　　在这样的氛围中，各级人才进行再次“深造”，职工综合素质提高了，人才资源结构优化了，医院可持续发展的后劲增强了。

　　据统计，医院每年用于人才培养的经费由2001年的8.9万元增长到2007年的50万元以上，现在，这个数字还在不断增长。

　　创新用人机制

　　在引进人才的同时，如何留住这些高学历高素质的人才，是医院领导班子反复琢磨的事情。要想留住顶尖人才，吸引优秀人才，仅靠事业留人、感情留人，在市场经济条件下显然是苍白无力的，必须将优厚待遇与事业、感情相结合。经过认真的思考和反复论证，医院决定率先在全省卫生行业对学科带头人实行年薪制和骨干津贴制的激励机制。

　　实践证明，这样的措施留住了顶尖人才，激励了职工的进取心，有利于挖掘人才的潜力。

　　医院是一个看重业务水平而不论年龄的地方。面对人才竞争激烈的严峻形势，医院注重建立优秀人才脱颖而出的选人机制，“培养员工能力和素质提升”的育人机制，实施目标管人、制度管人的评价考核机制和以绩效取酬的分配激励机制。

　　在人才的开发和利用上，医院鼓励全院职工“钻业务，求创新”，以此不拘一格地启用年轻的创新人才，突破政策上的“框框”，提高年轻创新人才的政治和经济待遇，为他们提供和搭建施展才华、放飞理想的事业发展平台，使一批年轻有为的人才脱颖而出，从而带动了学科的快速发展。

　　如今，新生儿重症监护室(NICU)已成为省级重点专科，耳鼻咽喉-头颈外科和眼科也已经成为省重点专科建设项目，肝胆外科、神经外科、心胸外科、心血管内科、肾内科、消化内科、内分泌科、眼科、耳鼻喉科、儿科、肿瘤血液科、中西医结合科等一批在我市有影响和特色的科室和专业发挥着技术领先和学科带头的作用。

　　改革分配制度，创新人才激励机制，激发人才活力，留住顶尖人才，培养优秀人才，实现了效益倍增的回报，医院因此也取得了良好的经济效益和社会效益。在向“三甲”医院迈进的道路上，又加上了一枚沉甸甸的砝码。