历经25年滚动发展、开拓创新的红星家具集团，如今已经成为国内家居行业的龙头老大。红星的大发展，引起了业内人士的广泛关注，被称之为“红星速度”、“红星模式”，给予了高度的评价。这一成绩的取得，既得益于红星集团董事长车建新的英明决策和正确领导，得益于全体红星人的不懈追求和无私奉献，更得益于颇具特色的红星企业文化底蕴。可以说，是红星的企业文化奠定了红星的快速、稳步、健康发展，而红星的经济发展，又促进了红星企业文化的丰富和完善，两者相辅相成、交相辉映。
一、做事先做人，立业先立“法”、立“德”，确立红星共同的价值观，建设一流的红星企业文化
现代企业靠什么参与竞争、求取发展？专家早已给了我们答案：“二十一世纪的竞争是人才的竞争”。然而并非人人都可以成为企业的有用之材，人才也不是万能的，它得在健康的企业文化下才能发挥正向作用。车建新董事长深谙其道，在红星大发展初期即明确了做事先做人、立业先立“法”、立“德”的思想，确立了红星共同的社会、文化、经济价值观。
1.在我国第一个倡导并推行“电灯与电网”管理模式。
传统的管理模式是“胡萝卜加大棒”，它是一种简单的、生硬的“人管人”（人治）的方法，管理者只是把员工看作工具，想怎么用就怎么用，至于奖多奖省、罚多罚少，“胡萝卜”吃多吃少，“大棒”打的轻与重，全凭管理者的喜好。而“电灯与电网”管理模式则不同，它把公司的远、中、近期发展目标设定为一串“电灯”，为员工指明前进的方向；同时又以一整套符合公司实际、切实可行的管理制度为“电网”，规范员工的行为，从而以制度救人、以德治企、杜绝人治。这种“电灯与电网”模式，保证了“法律”面前人人平等，因而极大地调动了员工的积极性，激发了员工的创造性。
2.以企业精神为核心，全面开展规范化管理
1999年，红星在创业十多年形成的一系列规章制度的基础上，加进了创建具有中国特色的连锁新卖场的新型经营、管理理念，如“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的红星精神，如“快速反应，行动从第一秒开始。今天事今天一定要做完，明天一定要比今天进步5‰”的红星效率等，汇总集成了《红星人守则》。该守则共有19大类制度、47项规章，以“宪法”的形式明确告诉了全体员工什么可以做，什么不可以做。在实施过程中，红星对全体员工中进行了多次培训、学习和考核，使之加深了理解、领会了要义，并在工作、生活中得以全面落实。该守则还成为了公司新进员工的必读书、必修课。
今年公司还由员工亲自参与制订了更为详尽的部门职责、岗位职责和严格的工作流程，进一步完善了工作的内容、程序、绩效考评的标准。
《红星人守则》和各项工作流程，成为公司管理的纲领，也成为全体员工行动的指南。
3.“以德治企”与“以法治企”并重，强化做人的品德和做企业的职业道德。
制订《红星人守则》和工作流程，为红星实施“电灯与电网”管理模式、“以法治企”开展规范化管理奠定了外在基础。
2001年年初，车建新董事长又提出了“以德治企”的方针，强调了红星人做人的品德与做企业经营的职业道德这一内在因素，明确指出了要把用有德之人、培养有德之人当作红星的首要任务，大兴学习之风，造就一大批高品德、高品质、高素质的人才；同时要把“德”落实、溶化到具体工作中，进一步强化经营服务的职业道德，充分体现红星的经营方针，在管理上狠练内功，把服务做到家，把红星连锁市场建成具有中国特色的现代化大卖场。
二、以人为本，实施现代人力资源开发管理理念，塑造一流人才，是红星企业文化的内在表现
红星“以人为本”的人才开发工程，包括人力资源的开发与管理两部分：
㈠人力资源开发：以理论指导为先导，以培育人才为手段，着眼于建立人尽其材的平台和氛围。
1.车建新董事长与国家人事部高级公务员培训中心外事处处长魏志勇先生合著的《人力资源开发与管理》（MBA参考读本）一书，创新了一系列符合中国国情的人力资源开发与管理的方法，不仅对我国企事业单位研究、开发、运用人力资源，提高经营管理水平具有极高的借鉴价值，也为红星的人力资源工作，在理论与实践上起着指南针的作用。
车建新董事长在长期的经营、管理中，积极探索人力资源开发与管理的系统论和方法论，他曾多次出访欧美发达国家，并考察、分析了中国的许多知名企业，对人力资源的热点、难点问题进行了全面、深入、细致的剖析与研究，探索出了许多开发员工潜能、启发员工思维的好方法，并在红星的实际经营管理中得以成功运用。除上面提到的“电灯与电网”管理模式外，还有《好管理=延长你的生命》的“八小时以外的管理”、《水涨才会船高》的“理想与兴趣”、《让知识转化为能量》的“学习与创新思维”、《公司兴隆，我有前途》的“员工与企业共存亡”、《第一秒钟主义》的“人才与全新的时间观”、《学习就是站在巨人的肩膀上》、《人的大脑还需要什么营养》等等，由于是实践中来的日常管理方法，员工读来倍觉亲切，可信度很高，因而成功地在公司里建立起了一整套人力资源开发与管理的理论体系。
2.员工的培训是“投资”而不是“费用”
车建新董事长把员工视为红星最大的资本、最宝贵的财富，因而舍得在员工身上花钱，把员工的培训、再教育当作一项有着高额回报的投资，而不是费用。近几年来，红星每年投资的培训资金就高达100多万元，每年都要邀请一批国内国际知名的专家、学者、机构到红星讲学，如国家人事部高级公务员培训中心外事处处长魏志勇；国家级突出贡献专家、《中外管理》杂志社社长兼总编杨沛霆教授；中国人力资源潜能开发专家、中国人民大学教授叶延红教授；亚洲顶尖成功学权威陈安之、杜云生；中国赏识教育创始人周弘教授；日本产业训练协会（MTP管理研修培训）等，传授了经营、管理、人力资源开发、潜能开发、赏识教育以及各类岗位专业技能等的培训。公司也经常组织中高层管理人员参加各种国家级高级培训班，参观考察国内最先进的企业，学习优秀的管理经验。在企业内部，人力资源部和相关部门还经常举办各类专题研讨会，探讨经营管理之道，总结出行之有效的办法，并落实到各项工作中。经过这样的精心培育，红星把各类人才都培养成自己需要的人才，在各个岗位上发挥出巨大的能量，为红星的物质文明与精神文明建设、经济效益和社会效益的实现发挥了作用。
3.“八小时以外的管理”
这是车建新董事长倡导的又一个特色的人力资源开发理念。其意义在于，红星不仅抓好员工八小时以内的工作，发挥员工八小时以内的潜能，还要引导好员工八小时以外的生活，激发八小时以外的潜能开发，不断提高自身的素质。
“八小时以外的管理”，倡导的是“提倡多与高素质的人来往，不交对自己长进毫无帮助的朋友；提倡多种方式的学习，反对虚度业余闲暇时光；提倡在健康的娱乐中吸取有益的东西，禁止赌博等不良恶习。”这一管理方式，不仅可以培养员工良好的生活习惯，培养自觉的学习行为，希望员工多读书、读好书、交好友、做好事，同时对于振奋团队精神、提高企业的凝聚力也十分有益。
4.既树立公司的共同愿景，又帮助员工设计职业生涯，把公司的共同愿景与员工的个人愿景紧密结合起来
1998年，车建新董事长制订了红星的第二个十年战略发展目标：到2001年底，创建中国家居市场第一品牌；到2006年底，实现年市场规模销售200亿元；到2008年底，建成40家超级连锁大卖场，成为国际化企业集团。此后，这一战略目标便一直成为红星人孜孜以求的共同愿景。
为实现这一共同愿景，红星同步做了两方面的工作：一、通过会议、学习、培训、探讨等形式，不断强化共同愿景，使之根植于全体员工的内心，让大家都能凝聚于这一目标，激发起无穷的创造性和潜能。二、通过职业分析、岗位分析、工作分析，确立员工的工作目标，帮助员工设计好个人在公司的职业发展生涯，把每一位员工的生命、工作目的、价值和意义与公司的发展目标紧密契合在一起，形成统一的“利益共同体”，使全体员工在创建红星的共同愿景中，也能不断实现自我、超越自我。
㈡人力资源管理：有多大能耐就提供多大舞台
1.品德高于一切
车建新董事长认为，员工的品德决定了企业前进的正确的方向，因而品德高于一切。为此，他亲自制订了“红星员工品德”：爱国敬业、爱红星、爱社会，讲道德、守法纪，积极进取、勤奋务实。同时，他还要求红星员工都必须具有提高工作素质和形象气质的素质；具有正确审美、明辨是非的素质，特别是要具有积极的心态，能够摆正自己的位置，凡事归因于内，切忌用自己的长处比别人的短处。
在工作中，红星始终把“品德”作为衡量一名员工是否合格、是否是红星需要的人才的一把尺子。对于新聘员工，红星总是“德”字当头，宁缺勿滥；而对于老员工，公司也总是勤加培训、严加考核，凡品行不端、违反公司规定的则一律予以教育、纠正，情节严重者给予处分，以保证红星员工队伍的纯洁，和团队奋进目标的始终如一。
2.实行“文凭服从水平，资历服从能力，考评服从业绩”的红星用人方针，有多大能耐就提供多大舞台。
在人才的选、聘、任、用、考方面，红星着眼于每一个环节，把它们作为一项项重点工程来抓。一是吸纳人才。随着新市场的建设，红星每年都要从社会上吸纳一、二百名各类人才充实到管理人员队伍中。
这方面，红星的指导思想非常明确，就是使用一代、培育一代、储备一代，致力于红星的长远发展。二是精心培育人才，针对不同的人才、不同的岗位要求，施以不同的培训和教育方法，并根据人才的高素质、高节奏、高负荷，给予其相应的高职责，享受高待遇，有多大能耐就提供多大舞台。2001年，公司在内部全面实行了竞聘上岗的人事方针，上到各市场总经理、部门主管，下到卫生、清洁后勤人员，一律实行公开、公平、公正的竞争上岗，使贤能者上，平庸者下，为各类人才创造了良好的发展环境和条件，极大地提高了劳动生产力。
3.追求知识、尊重知识，提倡团队学习，提倡成果分享。
尊重知识、追求知识，如今在红星已成为一种时尚。车建新董事长曾多次说过：一个大学生如果三年不学习，就将沦为高中生；相反，一个小学生如果坚持学习，刻苦钻研，就会成为“大学生”。他带头读书、学习，为公司营造了浓郁的学习氛围。为了扩大学习成果，公司还设立了读书成果分享委员会，定期组织员工交流学习体会和经验。公司同时还规定：每人每年可由公司出资购买100元的书籍；对于通过学历考试的员工，公司还根据实际情况给予学习经费的支持。
在人力资源的开发与管理上，红星党工团发挥了组织建设和思想政治工作上的积极作用。一方面，党工团紧密围绕公司的经济建设这一中心而展开工作，组织员工开展劳动竞赛、开展“我为红星献一计”合理化建议活动，开展读书征文比赛活动等，为公司发展提供了强有力的思想保证和精神动力；另一方面，党工团组织又十分关心员工的工作和生活，不仅在公司里成立了职工之家，开设了图书室、阅览室、健身房、台球室、乒乓球室和美容美发室等，还开展节日联欢晚会、歌咏比赛、卡拉OK大奖赛等丰富多采的文艺活动，丰富了员工的业余文化生活。今年上半年，又有2名员工光荣地加入了中国共产党，党员总数已达75名，此外还有20多名员工向党组织递交了入党申请书。
4.创办《红星人》报，展示红星人风采，营造企业文化氛围，弘扬红星精神
为大力推进红星的物质文明建设和精神文明建设，车建新董事长经过多年酝酿和精心准备，在1999年9月正式创办了红星的企业报――《红星人》报。创办该报的宗旨，不仅要起到上情下达、下情上传，加强红星集团各部门、各市场之间横向、纵向的沟通与交流，增强员工的凝聚力的桥梁作用，更在于要以此为园地，使全体红星人都能锻炼写作能力、展示自我风采，特别是提升红星人的经营、管理水平。创刊两年来，《红星人》报已顺利出版了40期，共发送了近200万份，得到了红星员工、进驻厂家以及社会各界的一致好评。许多读者给我们来信说，通过阅读《红星人》报，他们不仅及时了解到红星的动态发展，加深了对红星的认识和理解，更从中看到了红星为广大消费者真诚服务的信念，他们深受感动。
三、满足顾客需求，为顾客创造价值，是红星企业文化的外在表现
1.明确了红星的质量方针、经营方针、服务方针，以全心全意为顾客服务作为红星的立业之本。
创业初期，红星就把“质量是红星的生命”作为生产、销售的最高宗旨，为消费者提供了优质的家具产品，也使“红星”这一品牌不断深入人心。在经历了个体产品经营模式、自产自销经营模式和集团化品牌生产经营模式三个发展阶段后，公司对于“红星”品牌有了更深刻的认识，并最终形成了现在的三大方针：红星质量方针――诚信经营，品质第一；红星经营方针――公司围绕市场转，市场围绕顾客转；红星服务方针――以顾客满意为准则。
2.厂家直销的“市场化经营”和让顾客放心的“商场化管理”，为顾客创造最大价值。
在经营中，红星苦练“内功”，实行厂家直销的“市场化经营”和让顾客放心的“商场化管理”这一经营模式，把严格管理引入市场。在商品质量控制上，红星严把质量关，一是建立了严格的商品入场销售和质量控制制度，从源头上杜绝假冒伪劣商品；二是定期不定期邀请技监部门上门检测，确保市场内所售商品的高质量；三是经常组织厂商经营人员学习相关的法律法规，自觉做到合法经营、诚信经营。在服务上，红星成立了服务中心，配备了专人专车，强化了售前、售中和售后服务，如专门开设了800全国免费售后服务热线，并推出了“服务金卡”、电话回访质量跟踪制度、终身免费服务、定期上门维护保养等，给消费者超值的服务。
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